در سال ۲۰۰۴ دو تن از کارکنان سابق PayPal به نامهای جرمی استاپلمن (Jeremy Stoppelman) و راسل سیمونز (Russel Simmons) (بخشی از گروهی که بعدها مافیای PayPal نامیده شدند) دوباره در مرکز توسعه کسب و کار ام آر آل (MRL Ventures) که توسط ماکس لوچین (Max Levchin) از بنیانگذاران سابق PayPal تاسیس شده بود، گرد هم آمدند.

هدف آنها، خلق مدل مفهومی جدیدی در حوزه مصرف کنندگان، بویژه مدلی مرتبط با جستجوی آنلاین کسب و کارهای محلی، بود. در تابستان همان سال، استاپلمن دچار سرماخوردگی شد و سعی کرد تا بصورت آنلاین بدنبال دکتری در حوالی جایی که بود بگردد. اما تمام اطلاعات بعضا عمومی و بلااستفاده بودند.

او و سیمونز فکر می کردند که راهی برای ارتباط بین شبکه های اجتماعی و نظرات کاربران باید وجود داشته باشد و در نهایت به محصولی رسیدند که اجازه می داد تا کاربران برای جستجوی کسب و کارهای محلی بتوانند از دوستان و نزدیکانشان نظر بپرسند. و بدین ترتیب، سایت نظرات اجتماعی یلپ در سانفرانسیسکو آمریکا متولد شد.

یلپ

هر چند که این سایت در ابتدا برای نظردهی در خصوص همه کسب و کارها طراحی شده بود، اما با عنوان “سایتی که مردم در مورد رستورانهای محلی و سایر کسب و کارها نظر می دهند” شناخته و چنان رشدی کرد که نه تنها جماعتی مشتاق را گرد خود آورد، بلکه توانست به بازار بورس هم راه پیدا کند. در سال ۲۰۱۲ یلپ توانست با ارزشی معادل ۸۹۸ میلیون دلار به بورس نیویورک راه پیدا کند . تا ۳۰ سپتامبر سال ۲۰۱۳، تعداد نظرات ثبت شده در یلپ به ۴۷ میلیون نظر رسید در حالیکه بطور متوسط ۱۱۷ میلیون بازدید کننده در ماه داشت.

وقتی یلپ پا به عرصه گذاشت، سایت سیتی سرچ (CitySearch) متعلق به IAC بازیگر عمده در زمینه نظرات محلی کاربران بود که با حدود یه دهه فعالیت تنها توانسته بود ۱۱۲ هزار نظر در مورد رستورانها را ثبت کند. با این همه، یلپ توانست در اوایل سال ۲۰۰۷ سیتی سرچ را با سرعتی سرسام آور پشت سر بگذارد.

فرق Yelp  با سایر کسب و کارها

برای درک فاصله ای که یلپ از رقیب باسابقه اش گرفت، کافی است به آمار ثبت نظر در این دوسایت طی سالهای ۲۰۰۷ و ۲۰۰۹ نگاهی بیندازیم. یلپ توانسته بود مابین این سالها بطور متوسط ماهانه ۵۲،۲۷۴ نظر جدید را ثبت کند در حالیکه در همین دوره رقیبش تنها توانسته بود ۶،۸۳۵ نظر جدید را ثبت کند.

در سال ۲۰۰۹ بود که استاپلمن وارد مذاکره با گوگل شد که شایعه شده بود قصد خرید یلپ را به ارزش ۵۵۰ میلیون دلار دارد. اما در دسامبر همان سال به گوگل اطلاع داده شد که قراردادی که تا پای امضایش رفته بود، لغو شده است.

علیرغم تمام حدس و گمان ها در خصوص رقیب احتمالی برای گوگل، اما یلپ تاکنون با ارزشی بیش از ۵ میلیارد دلار، مستقل باقی ماند. از آن زمان تاکنون، استاپلمن درباره چگونگی فسخ آن معامله سکوت اختیار کرد اما هربار که درباره برتری گوگل در زمینه جستجو و نظرات محلی، صحبت می شود از عباراتی نظیر “ضد انحصار” و “انحصارگر” استفاده می کند.

اما چه چیزی باعث هک رشد کسب و کار این چنینی یلپ شده است؟ چه عواملی باعث شده که یلپ بتواند سایتهای جستجوی قدیمی تر مثل سیتی سرچ و یا حتی سایتهای جستجوی بزرگی مثل یاهو (Yahoo Local) را پشت سر بگذارد؟

جذب کاربران اولیه: تبدیل یک چیز قدیمی به جدید

اگرچه هسته اصلی ایده یلپ، همانی بود که سایر رقبا از آن بهره می بردند، اما یلپ چند کار متفاوت انجام داد که همان کارها باعث درگیر شدن بیشتر کاربران با سایت شده و کمک کرد که یلپ بتواند کاربران اولیه زیادی را جذب کند. در زیر به این کارهای متفاوت می پردازیم:

آنها از ایده شبکه سازی اجتماعی برای نظردهی بهره بردند

در حالیکه اغلب رقبای قدیمی یلپ منتظر بودند تا یک کاربر ناشناش نظری را در سایت آنها ثبت کند، یلپ روی ساخت شبکه ای از نظردهندگان با پروفایل، دوستان و جوایز مرتبط، متمرکز بود. این حرکت عامل کلیدی رشد یلپ تلقی می شود چون کاربران به نظر کسی که واقعی است اهمیت بیشتری می دهند تا افراد ناشناس.

اما فقط همین نبود، چون کاربرها دوست داشتند که بتوانند نظراتشان را با دیگران نیز به اشتراک بگذارند.

در مقاله ای که توسط پروفسور ژانگ مین وانگ (Zhongmin Wang) استاد اقتصاد دانشگاه تورث وسترن نوشته شده، آمده است:

“یلپ به کاربرانش اجازه می دهد تا محبوبیت و تصویری اجتماعی از خود را بر جای بگذارند. اعضای یلپ می توانند نظرات یکدیگر را ارزیابی کنند، با هم بصورت آنلاین چت کنند، با هم دوست شده و یکدیگر را در مکانهای عمومی ملاقات کنند. هر یک از کاربران یلپ دارای صفحه پروفایل عمومی هستند که فعالیتهایشان نظیر نظرات داده شده، تعداد آرای مفید، باحال، و خوب دریافت شده، تعداد دوستان و تعریف هایی که دریافت کرده اند، در آن ثبت می شود. یلپ همچنین برخی از نظردهندگان خوب خود را در طبقه “کاربران شایسته” معرفی می کند

پروفایل ها، به هر ناشناسی یک عکس و یک نام می دهند و این به تنهایی باعث اعتبار بیشتر آنها می شود. کاربری که بدنبال توصیه ای در مورد یک رستوران محلی می گردد، می تواند مطمئن باشد که توصیه انجام شده توسط یک شخص واقعی و نه صاحب آن رستوران، نوشته شده است. با این حال نمی شود از نقش توصیه های دروغین در قالب پروفایل های واقعی غافل شد. برخی از کسب و کارها تحت پروفایل های واقعی، نظری دروغین را ابراز می کردند و یا صاحبان کسب و کاری محلی به همراه دوستانشان، نظری منفی در خصوص رقبای محلی ثبت می نمودند. اگر چه اینگونه تقلب ها در ابتدا برای یلپ دردسر ساز بود اما رفته رفته توانست با توسعه الگوریتمش طی چندین سال اخیر، جلوی اینگونه نظرات غلط را بگیرد.

آنها رفتارهای خوب را تشویق می کردند

معلوم شد که کاربران دوست دارند که بخاطر نظرات و توصیه هایی که می کنند، تشویق شده و شناخته شوند. وقتی نامشان کنار نظری که می دادند، نشان داده می شد، تلاش بیشتری می کردند که نظر یا توصیه شان عمیق تر و دقیق تر باشد. یلپ به خوبی از این ویژگی رفتاری کاربران استفاده کرد و با بکارگیری ترفندهایی نظیر دادن اعتبار ویژه به کسانی که اولین نظرات را ثبت می کردند و یا اجازه دادن به بقیه برای امتیاز دادن به نظر داده شده، باعث درگیر شدن هر چه بیشتر آنها با محصول شد.

آمارهای ارائه شده در مطالعه دانشگاه نورث وسترن، گواهی است بر این مدعا. در شرایطی که کمتر از ۵ درصد از کاربران سیتی سرچ و ۱۱ درصد از کاربران یاهو معادل شش یا بیشتر نظر ثبت کرده بودند، نزدیک ۶۶ درصد کاربران یلپ همین تعداد نظر را به ثبت رسانده بودند. در مقابل بخش عمده ای از کاربران سیتی سرچ (حدود ۷۱ درصد) و یاهو (حدود ۵۶ درصد) تنها یک نظر را ثبت کرده بودند که این در مقایسه با کاربران یلپ که تنها ۹ درصدشان فقط یک نظر داشتند، فاصله بسیاری داشت.

پرفسور وانگ می نویسد:

“با ثبت تعداد زیادی از نظرات با کیفیت، کاربر یلپ به سایر کاربران نشان می دهد که او باهوش، منصف، آگاه، جامعه محور و حتی جذاب است. از نظر سایر کاربرانی که یک نظر را می بینند نیز آرایی که به یک نظر داده شده، تعیین کننده تصویر اجتماعی نظر دهنده است”

برای ادامه اینجا را کلیک کنید.

در پست قبلی در مورد مدل در آمدی اسپوتیفای اشاره شد‌، که شامل دو لایه بود:

• مجانی- در این مدل کاربر حین شنیدن موسیقی با تبلیغاتی مواجه می شود که بصورت محدود می تواند از شر آن خلاص شود. فهرست آهنگ ها از پیش تعیین شده است و قابل دسترس روی موبایل و کاربر توانایی انتخاب هر آهنگی را در هر زمان روی تبلت و یا کامپیوتر هم دارد.
• ممتاز- در این مدل پولی، کاربر ضمن دارا بودن امکانات مدل مجانی، کاربران امکان شنیدن موسیقی ها را با سرعت بالاتر در موبایل، بصورت آفلاین و بدون تبلیغ دارند. اشتراک این مدل قیمتی ۹.۹۹ دلار در ماه است اما اسپوتیفای یک دوره مجانی سی روزه برای این مدل هم پیشنهاد می دهد. برای دانش آموزان و دانشجویان هم ۵ دلار تخفیف در این مدل قیمتی در نظر گرفته شده است

برای درک بهتر اینکه چقدر حفظ این مدل درآمدی  سخت بوده بهتر است نگاهی به ساختار پرداختی آن بیندازیم. تقریبا ۳۰% از درآمد توسط شرکت نگهداری می شود و ۷۰% مابقی میان مولفین بسته به محبوبیت آهنگهایشان در پلتفرم اپوتیفای تقسیم می گردد.

اسپوتیفای Spotify

آنها عدد ثابتی برای هر بار پخش آهنگ پرداخت نمی‌کنند بلکه سیستم پرداختشان بستگی به کشوری که آهنگ در آن گوش داده شده، تعداد کاربران پولی که آهنگ را گوش کرده‌اند، نرخ ارز و نرخ توافق شده با هنرمند دارد. با چنین ترکیبی متوسط پرداختی به هر هنرمند به ازای هر بار پخش آهنگشان حدود ۰.۰۰۶ تا ۰.۰۰۸۴ دلار بوده است.

همانند دراپ باکس و اورنت (Evernote) این مدل درآمدی نقش مهمی در رشد Spotify داشته است هر چند که درآمد آن از شهریه‌های ماهانه کاربران پولی و تبلیغات بوده است. ترجیح اسپوتیفای کسب درآمد از شهریه های ماهانه است و به همین دلیل تلاش می‌کند تا کاربران مجانی را به پولی تبدیل کند. بر طبق آمارهای منتشره در وبلاگ اسپوتیفای، حدود ۸۰% مشترکان آن، ابتدا از مدل رایگان استفاده می‌کرده‌اند. این خود نمایانگر قدرت جذب بالای آنها در تبدیل کاربران مجانی به پولی است.

ارائه محصول در اروپا: ساخت حساب کاربری مجانی فقط با دعوت مستقیم

اسپوتیفای خیلی پیشتر از ارائه محصولش در سال ۲۰۱۱ در آمریکا، توانسته بود جای پای خود را در اروپا مستحکم نماید. آنها تقریبا سه سال قبل از ورود به آمریکا در کشورهای آلمان، سوئد، نروژ، فنلاند، ایتالیا، فرانسه و انگلستان فعال بودند. یکی از روشهای خوبی که آنها بکار گرفتند این بود که در سال اول معرفی در اروپا ارائه محصول، به فرم بتا بود یعنی کاربران کنترل شده.

و نکته جالب آن بود که کاربران بتای اسپوتیفای در یک سال اول و در اروپا عمدتا اینفلوئنسرها و کنشگران تکنولوژی بودند که عامل اصلی سر و صداهای اولیه و تعریف و تمجیدهای مرتبط با محصول بودند. طبیعتا، جذب سریعتر و آسان‌تر کاربران بعدی، مرهون همین تکنیک ورود به بازار بوده است. از آنجائیکه حساب کاربری مجانی فقط در اختیار کسانی قرار می‌گرفت که توسط یکی از کاربران قبلی دعوت شده بود، نوعی انتظار و به قولی صف را برای استفاده از محصول ایجاد کرد که این هم برای رشد اسپوتیفای عامل کلیدی بود. آنها بالاخره در فوریه سال ۲۰۰۹ سیستم دعوت را در انگلستان برداشته و استفاده از مدل مجانی را برای عموم آزاد کردند. این روش به اسپوتیفای کمک کرد تا کنترل بیشتری روی رشد و تجربه کاربرانش داشته باشد و بتواند با کنترل و آمادگی کامل، وارد بازار بزرگتری شود.

از اروپا به آمریکا

انتظار برای ورود محصول به آمریکا چنان بود که انرژی بزرگی را برای رشد فراتر از انتظار “اسپوتیفای مهیا کرد. رسانه‌های نزدیک به اکوسیستم تکنولوژی آمریکا نظیر تک کرانچ (TechCrunch) با مطالبی که در مورد اسپوتیفای نوشته بودند، سطح انتظارات را برای بازار آمریکا آنقدر بالا برده بودند که جذب کاربران اولیه در این بازار کار بسیار آسانی بود. البته اسپوتیفای خیلی زودتر می‌خواست که وارد بازار آمریکا شود، اما بنا بر مذاکرات قانونی این شرایط طولانی شد ولی کاربرانی که اطلاعی از آن نداشتند، آن را عدم تمایل Spotify برای ورود به آمریکا می‌دانستند و همین سطح انتظارات را برای ورود به بازار، به نفع اسپوتیفای تغییر داد. سرانجام اسپوتیفای در ۱۴ جولای سال ۲۰۱۱ بصورت پولی و حساب مجانی میتنی بر دعوت وارد آمریکا شد.

به عنوان بخشی از استراتژی ورود محصول به آمریکا، اسپوتیفای از قراردادهای همکاریش با کوکاکولا، شورولت، موتورولا،  و ریباک رونمایی کرد که در واقع جز مهمی از کانال جذب مشتری برایش به حساب می‌آمد.

برای مثال یکی از موارد تبلیغی معروف، متعلق به همکاری Spotify با کلاوت (Klout)، اپلیکیشن رتبه بندی کاربران بر اساس تاثیر در شبکه های اجتماعی بود که تقریبا باعث چنان توجهی شد که هر دو سایت “اسپوتیفای و کلاوت” تقریبا از کار افتادند. به نظر می‌رسد که در هر کشوری که اسپوتیفای وارد شد، موتور رشد به دو عامل مشابه کلیدی بستگی داشت: اول ارائه محصول به فرم بتا، و دوم حساب کاربری مجانی مبتنی بر دعوت که هر دو باعث ایجاد انتظار در کاربران و هجوم آنها در زمان ارائه محصول شده اند.

ویژگی های اجتماعی: دیده شدن و اشتراک گذاری

یکی از موتورهای رشد اسپوتیفای توجه به ویژگی‌های شبکه‌های اجتماعی بود. نمونه بارز این توجه را می‌توان در سپتامبر سال ۲۰۱۱ و در جریان کنفرانس اف ۸ فیس بوک دید. آنجائیکه فیس‌بوک اعلام کرد که در تایم لاین فعالیت کاربرانش، فعالیتهایی نظیر گوش دادن و خواندن را نیز اضافه می‌کند. بدین ترتیب نحوه اشتراک گذاری و دیده شدن آهنگهای موجود در آن هم متحول شد. نمودار زیر بخوبی تاثیر این یکپارچه سازی با فیس بوک را بر روی تعداد کاربران فعال ماهانه Spotify نشان می‌دهد.

امروزه کاربران اسپوتیفای می‌توانند از طریق ایمیل و یا حساب فیس بوکشان ثبت نام کرده و فعالیتهای دوستانشان را شامل آنچه گوش می‌دهد، کسانی را که فالو می‌کنند و فهرست آهنگی که درست می‌کنند را ببینند. اگر هم بخواهند از ( فیچر ) نیوز فید فیس بوک استفاده کنند، همه اینها را در آنجا هم خواهند دید.

گوستاو السترومر (Gustaf Alstromer) مدیر محصول ایر بی ان بی درباره این ویژگی Spotify می‌گوید:”چیزی که باعث می‌شود اسپوتیفای این قدر قابل اشتراک گذاری باشد، آن است که هر آهنگ، آلبوم و لیست دارای URL منحصربفرد خود است. این به نظر خیلی جزیی می‌آید اما اگر هر چیزی از نظر فنی برای همه دردسترس باشد، آنگاه نحوه گوش دادن ما به موسیقی متحول می‌شود. اسپوتیفای روش جدیدی برای فرستاندن و اشتراک گذاری موسیقی فراهم کرده است.”

البته اسپوتیفای ذاتا مسیری برای نمایش ماهیت اجتماعی موسیقی فراهم کرده بود و شراکت با پلتفرم بزرگی مثل فیس بوک این اثر را چندین برابر کرد. اسپوتیفای به این هم قانع نشد و شرایطی را فراهم کرد که در آن کاربران می‌توانستند بطور خودکار آهنگها را در لست دات اف ام (Last.fm) منتشر کرده و یا در توئیتر، تامبلر (Tumblr)، چتهای خصوصی و یا حتی بصورت وبلاگ به اشتراک بگذارند.

پلتفرم ها و مشارکت ها

یکی از ابزارهای رشد اسپوتیفای ایجاد مشارکت‌ با پلتفرم‌های جدید بوده است. این شرکت برای توسعه دهندگان اندروید و آی او اس SDKهایی را منتشر کرده که بالاترین فرم یکپارچه سازی را تسهیل کند درست مثل آن چیزی که برای اوبر (Uber) انجام داد. برای یکپارچه سازی این دو سرویس، کاربر به حساب اسپوتیفایش از قسمت پروفایل اوبر، متصل می‌شود. هر زمان که ماشینی از اوبر کرایه می‌کند، یک قسمت در پایین صفحه اوبر ظاهر می‌شود که کاربر را قادر می‌ساز تا با دسترسی به فهرست آهنگ‌هایش، تا زمان رسیدن ماشین، به موسیقی گوش فرا دهد. البته این فعلا برای کاربران پولی امکانپذیر است و همین نه تنها باعث رشد کمی کاربران می‌شود بلکه باعث نرخ تبدیل بالاتر از کاربران مجانی به پولی می شود.

رشد آینده

آیا اسپوتیفای رشد پایداری د رآینده خواهد داشت؟ پاسخ به این سوال بر می‌گردد به اینکه آیا می‌تواند هنرمندان را راضی نگه دارد یا خیر. فراموش نکنیم که اسپوتیفای یک پلتفرم از جنس مارکت پلیس (Market Place) است و این یعنی دو سمت در این معادله قرار دارد. Spotify همواره چه به لحاظ قانونی و چه به لحاظ پرداختی با سمت تولیدکنندگان خود با چالش مواجه بوده است. اغلب هنرمندان از درآمد بدست آمده از اسپوتیفای راضی نیستند و آن را ناچیز می‌دانند. حتی این امکان وجود دارد که از عرضه محتواهایشان در اسپوتیفای خودداری کنند.

این بدان معناست که اگر سمت تولیدکننده اسپوتیفای دچار مشکل شود کل سیستم آن دچار بحران می‌شود و دیگر بحث بر سر رشد نیست بلکه باید سوال کنیم که آیا اسپوتیفای محصول منطبق بر بازار (Product/Market fit) است یا خیر.

به همین دلیل اسپوتیفای نهایت تلاشش را کرده است تا هنرمندان از نظر درآمدی راضی باشند اما اگر شرکتهای تولید کننده نخواهند حق السهم هنرمندان را پرداخت کنند، مقصر Spotify نیست. با این وجود اگر هنرمندان تصمیم بگیرند تا آهنگ هایشان را خارج کنند، دیگر اهمیتی ندارد که مقصر کیست. اینجا فقط اسپوتیفای و کاربرانش هستند که متضرر می‌شوند.

لحظه جادویی محصول یا خدمتتون رو پیدا کنید

تو فیس بوک، لحظه جادویی زمانیه که شما صورت دوستتون رو میبینید. اگه به فلوی ثبت نام لینکدین، توئیتر و یا واتس اپ نگاه کنین، اولین چیزی که این سرویس‌ها انجام میدن، نشون دادن سریع آدماییه که دوست دارین فالو کنین، بهشون پیام بدین و یا باهاشون در ارتباط باشی. دلیلشم اینه که تو اینطور سرویسهای اجتماعی، اینا اونچیزیه که برای کاربر اهمیت داره.
در مورد دیجی کالا اون لحظه جادویی پیدا کردن کالای خاصیه که دنبالش بودین. از طرف دیگه برای فروشنده های دیجی کالا، اون لحظه جادویی زمانیه که اولین فروششون رو انجام میدن و پول دریافت میکنن. در مورد علی بابا لحظه جادویی دیدن لیست تورها و مکانهاییه که دوست دارین اونجا باشین. به لحظه جادویی محصول خودتون فکر کنین و سعی کنین تو سریعترین زمان ممکن مشتریها رو برسونین به اون لحظه جادویی تا تجربش کنن. شما راحت میتونین بازگشت مشتری‌ها رو از ۶۰% به ۷۰% برسونین اگه مشتری رو جایی ببرین که باعث چسبیدن به محصولتون میشه. اون لحظه جادویی رو پیدا کنین زودتر به مشتر هاتون نشون بدین

در ادامه قسمت اول اسپوتیفای در این مقاله نقش مدل در آمدی اسپوتیفای در موفقیت آن اشاره میشود.  نمی‌توان نقش اسپوتیفای و سرویس های دیگر نظیر آن را در متحول سازی نحوه گوش دادن به موسیقی انکار کرد. اما روشی که اسپوتیفای در پیش گرفت تا کنترل نحوه انتخاب و گوش کردن به موسیقی را در اختیار کاربر قرار دهد، بسیار متفاوت از سرویس‌های دیگری نظیر پاندورا و لست دات اف ام (Last.fm) بود.

خدمات تعاملی اسپوتیفای را شاید بتوان مزیت رقابتی آن در مقابل رقبایش دانست. اینکه کاربر کنترل کامل به آنچه گوش می‌دهد داشته باشد، نقطه قوتی بود که ماهیت “باید داشت” (Must Have) به آن می‌بخشید.

راه دیگری که اسپوتیفای برای ورود به بازار در پیش گرفت این بود که به کاربر اجازه می داد تا آهنگ های محلی را در آن آپلود کند و بدین ترتیب نیازی نبود تا برای گوش دادن به فایل‌های موسیقی محلی اش از اسپوتیفای خارج شود. همین کار باعث شده بود تا کاربران کمتر مجبور باشند به آی تیونز سر بزنند.

مدل در آمدی Spotify

ماریو ساندر (Mario Sundar) از لینکداین تعبیر جالبی در این باره دارد. او می‌گوید: “رابطه اسپوتیفای با آی تیونز اپل مثل رابطه گوگل با روزنامه ها است.”
بعد از تمرکز اولیه روی سرویس انتشار بر مبنای تقاضا، در اواخر ۲۰۱۱، اسپوتیفای تصمیم گرفت تا خدمات رادیویی نظیر پاندورا به کاربرانش ارائه کند که به کاربران اجازه می‌داد تا هر آهنگ، خواننده و یا سبک موسیقی را به ایستگاه مد نظر اضافه کنند که همین هم باعث شد تا اطلاعات بیشتری از ذائقه مشتریان نصیب اسپوتیفای شود.

همین کار در کنار فیچر دیسکاوری اسپوتیفای، باعث شد که بتواند بر اساس آنچه کاربر گوش داده است، پیشبینی کند که کاربر کدام هنرمند را دوست خواهد داشت و در نتیجه توانست جایگاه خودش را به عنوان جایگزین مناسبی برای آی تیونز و پاندورا تثبیت کند. چنین ترکیبی از خدمات از طریق الگوریتم منطبق‌سازی، توانست دل هر کاربری را با هر ذائقه موسیقیایی ببرد.

در اواخر سال ۲۰۱۲ اسپوتیفای نسخه مبتنی بر مرورگر خود را برای دسترسی آن دسته از کابران که به هر دلیلی نمی‌توانستند نسخه دسکتاپ را دانلود کنند، روانه بازار کرد و سرانجام در اواخر سال ۲۰۱۳، اسپوتیفای خدمات مبتنی بر موبایل خود را که تا آن‌موقع منحصر به کاربران ممتاز بود، برای عموم ارائه کرد. اسپوتیفای علاوه بر این تغییرات در محصول، تلاش مضاعفی هم برای بالا بردن کیفیت صدا انجام داد.

در حالیکه همه رقبا سرعت ۱۲۸ کیلو بایت در ثانیه را ارائه می‌کردند، اسپوتیفای سه سرعت مختلف را تا سطح ۳۲۰ کیلو بایت در ثانیه ارائه کرد. همین توجه به کیفیت و تجربه شنیداری مشتریان، اسپوتیفای را در رده یکی از بهترین محصولات از دید کاربران قرار داد، این عوامل باعث ترکیب افزایش سطح دسترسی و کاهش زمان رسیدن کاربر جدید به لحظه جادویی اسپوتیفای شد و خیلی زود اسپوتیفای را از یک سرویس انتشار موسیقی ساده به تعیین کننده نحوه تعامل کاربر با موسیقی، بدل کرد.

مدل در آمدی اسپوتیفای

پتانسیل‌های اسپوتیفای از همان اوایل کارش مشهود بود. تنها پنج ماه بعد از ورود به بازار، و فقط در کشور زادگاهش سوئد، اسپوتیفای توانست درآمد بیشتری از آی تیونز، نصیب شرکت یونیورسال کند و تا سپتامبر ۲۰۱۰، فهرست آهنگ های موجود در اسپوتیفای توانست با میلیونها قطعه آهنگ موجود در آی تیونز برابری کند. با اینکه در آن زمان آی تیونز حدود ۱۶۰ میلیون کاربر داشت و اسپوتیفای درگیر مذاکره برای ورود به آمریکا، بزرگترین بازار موسیقی جهان، بود اما تعداد قطعات موسیقی اش معادل ۱۰ میلیون قطعه بود که کاملا از نظر تعداد با آی تیونز برابری می‌کرد.

از نظر بسیاری از افراد نظیر شان پارکر (Sean Parker) هم بنیانگذار نپستر و سرمایه‌گذار اسپوتیفای، ظهور پدیده‌ای مثل اسپوتیفای در واقع نتیجه وجود شبکه های اشتراک گذاری فایل نظیر نپستر بوده است که در اواخر دهه ۱۹۹۰ معرفی شدند. پارکر در کنفرانسی در اکتبر سال ۲۰۱۰ می‌گوید: “هدفم در اسپوتیفای تمام کردن آن چیزی است که در نپستر شروع کرده بودم.”

اسپوتیفای

که در واقع توضیحی بود بر تلاشش برای درست کردن آن چیزی که توسط نپستر، ویران شده بود. او می‌گوید:”حدود ۴ تا ۱۰ تریلیون آهنگ همه ساله بطور غیر قانونی دانلود می‌شود در حالیکه تعداد دانلودهای قانونی تنها ۴ میلیارد در سال است. وقتی چنین آماری را قبول کنیم، آن وقت سوال کلیدی آن است که مردم برای چه حاضرند پول بدهند؟ پاسخ راحتی و در دسترس بودن است.”

برای پارکر و بسیاری دیگر، اسپوتیفای تجسم واقعی راحتی و در دسترس بودن است: تقریبا تمام آهنگ های دنیا در هر زمان و مکان تنها با ۱۰ دلار در ماه.

مدل درآمدی اسپوتیفای مدل مجانی (Freemium)

در اغلب بازارها، مدل قیمتی بهم ریزنده به تازه واردین اجازه می‌دهد تا در مقابل رقبای قدیمی که بابت خدمات مشابه پول دریافت می‌کنند، قد علم کنند. برای مثال، انکارتا (Encarta) توانست بازار یک میلیارد دلاری دائره المعارف را به صفر کاهش دهد. محصول انکارتا که یک سی دی ۹۹ دلاری بود مقایسه می‌شد با دائره المعارف بریتانیکا به ارزش ۱۰۰۰ دلار که همین باعث شد تا درآمدش ظرف پنج سال اولیه به ۱۰۰ میلیون دلار برسد.

این یک فرصت طلایی برای کسب و کارهایی است که می‌توانند با خدمات متفاوتشان و با قیمت گذاری بر هم ریزنده، به رشد بالایی دست پیدا کنند. اما آن چه در رابطه با قیمت گذاری مجانی در بازار موسیقی مهم است فقط مکانیسم بر هم ریزنده بازار نیست، بلکه یک مکانسیم رشد بالقوه است چرا که جایی بین سرقت و خرید قانونی موسیقی قرار می‌گیرد.

Freemium

تا قبل از ظهور اسپوتیفای، انتخابهای کمی نظیر پرداخت به ازای هر قطعه، یا سی دی و یا سرقت موسیقی وجود داشت. اما اسپوتیفای توانست با ارائه مدل مجانی‌اش، به کاربرانی که بدلایل اقتصادی و یا سهولت دسترسی حاضر به سرقت موسیقی بودند، امکان جدیدی برای دسترسی قانونی و مجانی به موسیقی بدهد. قمار بزرگ اسپوتیفای با این مدل قیمت گذاری این بود که بتواند شنوندگان جدیدی را از طریق خدمات مجانی‌اش جذب کند. همین استراتژی برگ برنده دیگری برای اسپوتیفای بود.

۳۷.۵ میلیون نفر از ۵۰ میلیون کاربر اسپوتیفای از مدل مجانی دارای تبلیغ آن استفاده می‌کردند. در واقع این ۳۷.۵ میلیون نفر می‌بایست کسانی باشند که یا حاضر به دانلود غیرقانونی بودند، یا طالب گوش دادن از طریق یوتیوب و یا اصلا به موسیقی گوش نمی‌دادند. اما هنرمندان هنوز متقاعد نشده بودند. در واقع این مدل مجانی نه تنها به عنوان مکانسیم بر هم ریزنده بازار، بلکه به عنوان عامل رشد دهنده بازار، جزئی از ارزش پیشنهادی (Value Proposition)  اسپوتیفای تلقی می‌شد.

اما اسپوتیفای چگونه توانست در بازاری سخت و مبتنی بر حقوق مولف، چنین قیمت گذاری شجاعانه ای را انجام دهد؟

مدل در آمدی اسپوتیفای در ابتدا شرکت سه لایه قیمتی معرفی کرد اما حالا آن را به دو لایه تقلیل داده است:

• مجانی:
  در این مدل کاربر حین شنیدن موسیقی با تبلیغاتی مواجه می شود که بصورت محدود می تواند از شر آن خلاص شود. فهرست آهنگ ها از پیش تعیین شده است و قابل دسترس روی موبایل و کاربر توانایی انتخاب هر آهنگی را در هر زمان روی تبلت و یا کامپیوتر هم دارد.
• ممتاز:
  در این مدل پولی، کاربر ضمن دارا بودن امکانات مدل مجانی، کاربران امکان شنیدن موسیقی ها را با سرعت بالاتر در موبایل، بصورت آفلاین و بدون تبلیغ دارند. اشتراک این مدل قیمتی ۹.۹۹ دلار در ماه است اما اسپوتیفای یک دوره مجانی سی روزه برای این مدل هم پیشنهاد می دهد. برای دانش آموزان و دانشجویان هم ۵ دلار تخفیف در این مدل قیمتی در نظر گرفته شده است.

برای ادامه اینجا را کلیک کنید

داستان رشد اسپوتیفای کسب و کار میلیارد دلاری واقعا شگفت‌انگیز است، در عرض شش سال ارزش شرکت به بیش از ۱۰ میلیارد دلار با ۵۰ میلیون کاربر رسید که ۱۲.۵ میلیون نفر آنها از سرویس پولی اسپوتیفای بهره می‌برند. اما چه چیزی باعث این رشد اعجاب آور شده است؟
در این مقاله به بررسی عوامل اصلی رشد اسپوتیفای پرداخته می‌شود.

اهرمهای رشد فعلی اسپوتیفای:

• یک محصول عالی در نوع خود که در زمینه‌های طبقه‌بندی موسیقی، فیچرهای محصول، روش قیمت گذاری و انتخاب مشتری بر رقبایش چیره گشته است.
• یک مدل اشتراکی مجانی که فاصله میان موسیقی مجانی غیر قانونی، با مدل پرداخت به ازای هر قطعه آی تیونز (iTunes) را پر کرده است.
• ارائه پر سر و صدا در آمریکا بر اساس سیستم دعوتی.
• قرارداد انحصاری با فیس‌بوک به عنوان خدمات موسیقی پیش فرض فیس‌بوک در سال ۲۰۱۱.
• اختلاف طولانی مدت هنرمندان با شرکتهای پخش موسیقی بابت پرداخت حق استفاده و موجود کردن فهرست موسیقی‌های در دسترس.

اهرمهای رشد آتی اسپوتیفای:

• گسترش بیشتر در سطح بین المللی و توجه به رشد موبایل
• ایجاد کانالهای توزیع جدید از طریق شراکت و پلتفرم های جدید
• قراردادن هنرمندان در زمره تامین کنندگان اکوسیستم اسپوتیفای

معرفی اسپوتیفای:

بنیانگذاران اسپوتیفای مارتین لورنتزون (Martin Lorentzon) و دانیل اک (Daniel Ek) یکدیگر را اولین بار در سال ۲۰۰۵ در سوئد ملاقات کردند، در نوشتاری در کوئرا (Quora) اک اینگونه توضیح می دهد:

“ما ایده‌های زیادی را با هم و در آپارتمان من در استکهلم مرور کردیم و زمان زیادی را نیز وقف آن نمودیم… ما کنار دستگاه اچ تی پی سی (htpc) من، مدتهای زیادی به این فکر می‌کردیم که با وجود حضور نپستر (Napster) از سال ۲۰۰۰ جمع آوری محتوا کار بسیاری دشوار خواهد بود. فکر کنم همین دلیل هم باعث شد که ما به ایده اسپوتیفای رسیدیم.”

بعد از یک دوره پنهان بتا، اسپوتیفای رسما در ۷ اکتبر سال ۲۰۰۸ با جذب سرمایه ای معادل ۲۱.۶ میلیون دلار توسط لی کا-شینگ (Li Ka-shing)، کریندام (Creandum)، نورث زون (Northzone) و سرمایه گذار خطر پذیر هوریزون (Horizon)، به بازار معرفی شد. در فوریه ۲۰۰۹، اسپوتیفای توانست در سری بی ۵۰ میلیون دلار از لی کا-شینگ، هوریزون و ولینگتون و در سپتامبر ۲۰۱۰، در سری سی معادل ۱۶.۱ میلیون دلار، جذب سرمایه کند.

اسپوتیفای

تا سپتامبر سال ۲۰۱۰، اسپوتیفای توانست فهرست موسیقی های خود را تا ۱۰ میلیون قطعه افزایش دهد که معادل تعداد قطعات حاضر در آی تیونز اپل بود. درست چهار ماه قبل از اینکه محصول به بازار آمریکا معرفی شود، اسپوتیفای توانست ۶.۶۷ میلیون کاربر را جذب کند که ۱ میلیون آن از سرویس پولی اسپوتیفای استفاده میکردند. تا نوامبر همان سال هم تعداد کاربران پولی تقریبا دو برابر شد و به عدد ۲.۵ میلیون کاربر پولی رسید. در دسامبر سال ۲۰۱۲، تعداد کاربران اسپوتیفای به ۲۰ میلیون نفر رسید که از این تعداد ۵ میلیون نفر از سرویس پولی آن استفاده می‌کردند.

در آن زمان و با سه دور جذب سرمایه بیشتر از سرمایه گذارانی نظیر دیجیتال اسکای (Digital Sky)، کلاینر پرکینز (Kleiner Perkins)، اکسل (Accel Partners)، سرمایه گذاری ۱۳۷ (۱۳۷ Ventures)، ای اف اسکوئر (AFSquare)، کوکا کولا (the Coca Cola Company)، فیدلیتی (Fidelity Ventures)، لیک استار (Lakestar)، گولدمن ساکس (Goldman Sachs) و تکنولوژی کراس اوور (Technology Crossover Ventures) جمع کل سرمایه گذاری روی اسپوتیفای به ۵۳۷.۸ میلیون دلار رسید که ارزش شرکت در آخرین سرمایه های جذب شده معادل ۴ میلیارد دلار بود.
از زمان آخرین سرمایه جذب شده در سال ۲۰۱۳، ارزش شرکت تقریبا به ۱۰ میلیارد دلار رسیده است. در یکی از گزارشات منتشر شده شرکت در ۱۱ نوامبر سال ۲۰۱۴، تعداد کل کاربران اسپوتیفای ۵۰ میلیون گزارش شده که ۱۲.۵ میلیون نفر آنها از سرویس پولی اسپوتیفای استفاده کرده اند.

اما چگونه شرکتی که از آپارتمانی در استکهلم با یک دستگاه قهوه ساز خراب، آغاز بکار کرد توانست بازار صنعت موسیقی را متحول کند؟

کاربران اولیه و یک محصول منحصر به فرد

کارتیک ایار (Kartik Ayyar) در پستی در کوئرا درست یک روز بعد از معرفی اسپوتیفای به بازار آمریکا، در خصوص ارزش پیشنهادی (Value Proposition) ساده اسپوتیفای می‌نوسید: “تقریبا همه موسیقی‌های دنیا در هر زمان یا مکان با ۱۰ دلار در ماه.”

تقریبا دسترسی به موسیقی آنلاین تا پیش از اسپوتیفای محدود به خدماتی نظیر پاندورا بود، که امکان انتخاب آهنگ های مورد علاقه کاربر را به وی نمی‌داد مگر آنکه آهنگ مورد علاقه‌شان را از آی تیونز خریداری می‌کردند.
سرویس‌های انتشاراتی دیگری نظیر ام او جی (MOG) و راسپودی (Rhaspody) نیز وجود داشتند اما بدلیل قیمت گذاری نامناسب، فهرست آهنگها و فیچرهای نامناسب، خیلی مورد استقبال کاربران قرار نگرفته بودند. برعکس اما اسپوتیفای، تصمیم گرفت تا بر اساس تقاضا، کنترل دسترسی به هر آهنگی را در ازای پرداخت ۱۰ دلار در ماه به کاربرانش بدهد در حالیکه دسترسی مجانی به فرم رادیویی آهنگها را نیز برای کاربرانش مهیا کرد. هر چند که بعد از آن رقبای اسپوتیفای تصمیم به کپی برداری از روش اسپوتیفای نمودند اما این اسپوتیفای بود که برای اولین بار چنین ارزش پیشنهادیی را به کاربرانش ارائه کرد که جز لاینفک رشد سریع آن در بازار صنعت موسیقی تلقی می‌شود.

در خصوص صنعت پخش موسیقی، اسکات تیمبرگ (Scott Timberg) روزنامه نگار چنین می‌گوید:

“رشد فروش آلبوم ها در سال ۱۹۹۹ به اندازه ۱۴.۹ میلیارد دلار اتفاقی نبود چرا که در این سال نپستر توانسته بود از طریق اینتریت، تمام موسیقی‌های ضبط شده را رایگان در اختیار همه قرار دهد. تا سال ۲۰۰۹ فروش آلبوم‌ها به نصف و حدود ۶.۳ میلیارد دلار تقلیل یافت. اما با ظهور فروش موسیقی دیجیتالی که توسط آی تیونز رهبری می‌شد، تفاوت چشمگیری در سطح فروش ایجاد شد اما همین رشد نیز، بعد از کمتر از ۵ سال، و با سقوط دانلود تک آهنگ‌ها برای اولین بار در سال ۲۰۱۳ تا سطح ۵.۷ درصد و تا شش ماهه اول آن سال تا ۱۳ درصد، متوقف شد. اما برعکس پخش آنلاین موسیقی از طریق سرویس هایی نظیر اسپوتیفای، آر دیو (Rdio) و پاندورا، ۴۲ درصد در همان دوره رشد داشته است.”

این مطلب ادامه دار است……

در قسمت اول دیدیم که چگونه یلپ (Yelp) توانست با سرعت زیاد و در زمان کم رقبایی که خیلی پیشتر از یلپ در بازار بودند را کنار بگذارد. تحقیقی که پرفسور وانگ در دانشگاه نورث وسترن انجام داد بخوبی رویه‌هایی که باعث رشد اعجاب‌انگیز یلپ (Yelp)شده را نمایان ساخت.

در زمان انجام مطالعه ۴۴ درصد نظر دهندگان در یلپ از طبقه کاربران شایسته بودند طبقه‌ای که طبق تعریف خود یلپ کسانی هستند که برخی ویژگی‌های رفتاری مشخصی را دارند.  این ویژگی‌ها شامل نظر ثبت شده با نگارش درست، اشارات درست در موبایل، پروفایل شخصی چشمگیر، فعالیت همیشگی در ثبت نظر و رای دهی و تعامل خوب با دیگران است. این کاربران شایسته با علائم چشمگیری که در پروفایلشان ثبت می شود، از بقیه متمایز می شوند.

دیو کیم (Dave Kim) یکی از کاربران شایسته یلپ (Yelp)با بیش از ۹۰۰ نظر ثبت شده می گوید: “من یکی از اولین کاربران فعال یلپ (Yelp) در خلیج سانفرانسیسکو بودم و بخاطر فعالیتهایم درون یلپ پاداش مناسبی هم از آنها دریافت کردم. البته این پاداش پولی نبود بلکه بیشتر از جنس رتبه و شناخته شدن بود. یلپ (Yelp) از این نظر مسیر بسیار خوبی را برای دادن پاداش های غیر پولی ولی از جنس انگیزاننده، در پیش گرفت. مثلا در رویدادهای دوره ای یلپ، ما به عنوان کاربران شایسته از اولویت اول برای ثبت نام و حتی یک ساعت حاضر شدن زودتر از بقیه، برخوردار بودیم. همینطور رویدادهایی هم فقط مختص کاربران شایسته برگزار می‌شود که در آن به ما غذا و نوشیدنی مجانی و هدایایی داده می شود”

علاوه بر کاربران شایسته، یلپ کاربرانی که بسیار با دیگران در ارتباط هستند را به عنوان مدیر ارتباط گروهی منطقه ای انتخاب می‌کند. نقش این کاربران تشویق و اجرای رویدادهای آنلاین و آفلاین در شهر محل سکونتشان، بررسی کسب و کارها، نوشتن خبرنامه و از این دست کارهاست. یکی دیگر از کارهای این مدیران برگزاری مراسم جشن و دورهمی است که اغلب برای کاربران شایسته، بسیار هیجان انگیز و خاص برگزار می شود.

در طی همین مراسم‌ها است که حس با هم بودن و وفاداری به یلپ(Yelp) تشویق و حتی به دیگر شهرها تسری می‌یابد.

اگرچه امروز رسیدن به سطح کاربران شایسته چندان سخت نیست ولی در روزهای آغازین یلپ (Yelp) برای کاربرانی که می‌خواستند به طبقه شایسته برسند حفظ کمیت و کیفیت نظرهایشان، بسیار سخت بود. همین باعث می‌شد که هم کاربران شایسته و هم کاربرانی که می‌خواستند به آن سطح برسند، تلاش بیشتری از حیث تعداد و کیفیت نظراتشان بکنند و همین هم منجر به ثبت نظرات عالی در یلپ(Yelp) شد.

در واقع همین دو عامل (یکی تلاش کاربران شایسته برای ثبت تعداد بیشتر و با کیفیت تر از نظرات و دیگری تلاش مدیران منطقه‌ای برای ایجاد مشوق‌های لازم برای پشتیبانی از نظرات بیشتر و بهتر از جمله عواملی بودند که منجر به رشد سریع یلپ (Yelp) و پشت سر گذاردن رقیبشان سیتی سرچ، هم از لحاظ تعداد نظرات و هم از لحاظ کیفیت نظرات شد.

 شروع کار یلپ (Yelp) از منطقه محلی

یلپ (Yelp) هم مانند اوبر (Uber) از مدل ذهنی کوچک شروع کردن، بهره برد. آنها ابتدا در سال ۲۰۰۵ از سانفرانسیسکو شروع کردند و تمام تمرکزشان را در سال اول، روی این شهر قرار دادند. استاپلمن آن سال را اینگونه به یاد می آورد: “ما پول زیادی به جز همان یک میلیون دلاری که از تامین سرمایه در مرحله بذری دریافت کرده بودیم، نداشتیم. بنابراین تمام تمرکزمان را روی بازاریابی و مفیدتر ساختن سایت فقط برای سانفرانسیسکو گذاشتیم. تصور ما این بود که همان کاری را بکنیم که کریگز لیست (Craigslist) انجام داد و از خلیج سانفرانسیسکو شروع کرد و بعد شهر به شهر توسعه داد”

آنها پس از توسعه در سانفرانسیسکو به لس آنجلس رفتند و بعد شیکاگو و نیویورک. تا اوایل سال ۲۰۰۸ یلپ (Yelp) توانسته بود با کمک یکسری از شاخص‌ها تعیین کند که آیا شهری که وارد آن شده اند به سطحی از بلوغ رسیده است که بتوانند مدیر منطقه در آن تعیین کنند چون همانگونه که پیشتر دیدیم این یکی از عوامل رشد و نفوذ بیشتر در منطقه و افزایش وفاداری به یلپ(Yelp) بوده است.

اولویت دادن یلپ (Yelp) به کاربران

بر خلاف سیتی سرچ، که نظرات کاربران حرفه ای را بیشتر از نظرات کاربران معمولی نمایش می‌داد، یلپ کلا نظرات کاربران حرفه‌ای را حذف کرد. آنها برای کاربران نسبت به کسب و کارها اولویت بیشتری قائل شدند که باعث ایجاد محیطی دوستانه تر و تشویق کاربران به ثبت نظرات بیشتری شد. آنها حتی تا آنجا که از نظر فنی اجازه می‌داد سعی کردند که تا سر حد ممکن از پاک کردن نظرات منفی توسط کسب و کارها جلوگیری کنند. این کارشان البته باعث دلخوری بین یلپ و کسب و کارها شد بخصوص کسب و کارهایی که از یلپ تبلیغات خریده بودند. یلپ در مقابل همه فشارهای وارده از سوی کسب و کارها برای پاک کردن نظرات منفی ایستاد. همین صداقت و شفافیت باعث شد که کاربران ضمن مشارکت بیشتر، تمایز معناداری بین یلپ و سایر رقبایش قائل شوند و یلپ(Yelp) به مکانی تبدیل شد که در آن اطلاعات واقعی و سانسور نشده از کسب و کارهای محلی دردسترس بود.

یلپ (Yelp) به مردم چیزی میداد که آنها می‌خواستند

نمی‌توان خدمات ارزشمندی که یلپ(Yelp) به کاربرانش می‌داد، را در مسیر رشدش، انکار کرد. این در یکی از مطالعات موردی که توسط یلپ منتشر شده و به حس خوبی که مشتریان در پیدا کردن اماکنی که به راحتی در دسترس نبودن اشاره دارد، دیده می‌شود:

“من هرگز در مورد یلپ(Yelp) نشنیده بودم تا اینکه از طریق آن یک رستوران دریایی را جایی پیدا کردم که به سختی از خیابان اصلی دیده می‌شد و ساعت سرو غذایش هم از ۵ غروب تا ۱۰ شب بود و مشتریها هم از قبل از ساعت ۵ برای رفتن به داخل صف می‌کشیدند. وقتی در صف منتظر بودم با فردی که جلوتر از من بود صحبت می‌کردم که می‌گفت چندین سال است که در سافرانسیسکو زندگی می‌کند اما اینجا را ندیده است در حالیکه من فقط دو روز بود که به سانفرانسیسکو آمده بودم و این حس برایم جذاب بود. این رستوران ۷۷ نظر ثبت شده و امتیاز ۴.۵ از ۵ در یلپ داشت در حالیکه همین رستوران در سیتی سرچ فقط ۱۷ نظر ثبت شده و امتیار ۹.۵ از ۱۰ داشت.”

علاوه طبقه کاربران شایسته، مهمانی‌ها و مداله‌ای درون پروفایلی، همین حس زیبای اکتشاف جاهای جدید و خوب، باعث درگیری بیشتر کاربران با یلپ و وفاداری بیشتر آنها می شد.

یلپ(Yelp) میدانست که چه زمانی باید تغییر جهت بدهند

یلپ(Yelp) تنها در تبدیل یک چیز قدیمی به جدید و ارائه آن بصورت خدمتی جذاب، هنرمند نبود. آنها دقیقا می‌دانستند که کاربران چه چیزهایی را نمی‌خواهند و جرات لازم را برای تغییر آنها به آن چه مشتریان می‌خواهند را داشتند. در نسخه اولیه سایت که در اکتبر ۲۰۰۴ ارائه شد، آنها کاربران را تشویق می‌کردند تا دوستانشان را به توصیه کردن، دعوت کنند. متاسفانه روشی که برای دعوت استفاده شده بود نامناسب و آزاردهنده بود و همین باعث شده بود که کاربرانی که بدنبال توصیه بودند نتوانند آنرا به موقع پیدا کنند. در حالیکه این روش ناکارآمد بود، دکمه “نظرت را بنویس” که اتفاقا بخوبی هم در سایت پیدا نمی‌شد، توجه کاربران را بخود جلب کرد.

یلپ (Yelp) از طریق داده‌ها می‌دید که کاربران به شدت از آن استفاده می‌کنند تا نظرشان را ثبت کنند. بنابراین یلپ یک تغییر جهت به سمت اشتراک گذاری نظر داد و نسخه دیگری از محصول را در فوریه ۲۰۰۵ روانه بازار کرد. استاپلمن نتیجه این تغییر جهت را به روشنی تفاوت روز و شب می‌داند که طی آن کاربران به شدت روی به نظردهی در مورد کسب و کارهای محلی آوردند. آزمون دیگری که یلپ (Yelp) انجام داد و در آن شکست خورد، مشوق مالی برای ثبت نظرات بخصوص در شهرهایی خارج از سانفرانسیسکو بود. آنها در این آزمون کار رقبایی نظیر اینسایدر پیجز (InsiderPages) و جودیز بوک (Judysbook) را با پرداخت ۵ دلار قهوه استارباکس و یا کارت سوخت در ازای ثبت نظر، تکرار کردند. نتیجه اما نظرات بی‌کیفیت از طرف کاربرانی بود که یلپ برایشان اهمیت نداشت و تنها بدنبال دریافت جایزه بوند. یلپ (Yelp) این آزمون را کنار گذاشت و دیگر هیچگاه مستقیما برای دریافت نظر، مبلغی پرداخت نکرد.

موتور رشد امروز یلپ (Yelp)

با اینکه عوامل پیشگفته باعث رشد یلپ شدند، اما نمی توان نقش چند عامل دیگر را ندیده گرفت:

آنها برای کسب و کارهای خوب، مناسبند

در این شکی نیست که یلپ(Yelp) برای کسب و کارهای کوچکتری که قدرت رقابت با کسب و کارهای زنجیره ای بزرگ نداشتند، بسیار مفید بود. در پستی که در وبلاگ یلپ(Yelp)، توسط مایکل اندرسن (Michael Anderson) و جرمی مگرودر (Jeremy Magruder) منتشر شده آمده که هر نیم ستاره ای که به امتیاز رستورانی اضافه می‌شود، تعداد دفعات مراجعه به آن رستوران در ۳۰ تا ۴۹ درصد موارد، ۱۹ تا ۲۷ درصد افزایش می‌یابد. در پست دیگری، مایکل لوکا (Michael Luca) از مدرسه کسب و کار هاروارد بیان می‌دارد که هر یک ستاره افزایش در امتیاز رستورانی، درآمدش را بین ۵ تا ۹ درصد بالا می برد.

وقتی مردم رستورانی را در یلپ(Yelp) دوست دارند، آن رستوران هم می‌خواهد که این واقعیت را به بقیه نشان دهد. برچسب “مشتریها در یلپ عاشق ما هستند” پشت در ورودی اکثر رستورانهای کوچک دیده می‌شود که این خود چرخه مثبت آگاهی رسانی و بازاریابی دهان به دهان را تندتر می‌چرخاند. البته این مکانیزم مانند چاقوی دولبه عمل می‌کند چون نظرات منفی به همان اندازه که نظرات مثبت خوبند، می‌توانند برای کسب و کارهای کوچک مضر باشند.

بهینه سازی موتور جستجو (SEO) در یلپ (Yelp)

یلپ (Yelp)همواره موتور جستجویش را با کمک ماز (Moz) و دیستیلد (Distilled)، دو شرکت معتبر بهینه کننده موتورهای جستجو، بهینه سازی نموده است. در ابتدا یلپ مقادیر زیادی نظرات با کیفیت و پروفایل‌های خوب داشت که خوراک مناسبی برای ایندکس شدن توسط گوگل بودند. ساختار صفحات سایت یلپ بسیار برای SEO مناسب طراحی شدند.

استفاده زیاد از موبایل

نمی توان نقش استفاده روزافزون از گوشی‌های هوشمند را در رشد یلپ(Yelp) نادیده گرفت. طبق گزارشی که یلپ در نوامبر سال ۲۰۱۲ ارائه کرد، ۴۵ درصد از ترافیک وبسایتش از طریق موبایل بوده است. تا آنجائیکه در ژوئن سال ۲۰۱۳ کاربران موبایل یلپ به ۱.۴ میلیون نفر رسید. اولین اپلیکیشن یلپ (Yelp) در سال ۲۰۰۸ برای آیفون ارائه شد. از آن تاریخ تاکنون، کاربران موبایل یلپ از این اپلیکیشن برای مواردی نظیر پیدا کردن کسب و کارهای محلی، پیدا کردن یک قهوه خوب در نزدیکی لوکیشن کاربر و رزرو و قرار گذاشتن استفاده کرده اند. از آگوست ۲۰۱۳، کاربران موبایل یلپ می توانند از طریق موبایلشان نیز نظراتشان را ثبت کنند.

درآمد تبلیغات در یلپ  

استفاده بیشتر از گوشی‌های هوشمند، تنها باعث درگیری بیشتر کاربران نشد بلکه کمک بزرگی هم به درآمدهای تبلیغاتی یلپ(Yelp) کرد و  تقریبا ۴۰ درصد از درآمدهای تبلیغات محلی یلپ را شامل می‌شد. علاوه بر فهرست حامیان، حامیان یلپ می‌توانند به کاربران کوپن‌های تخفیف روزانه ارائه کنند.

امیدواریم که تحلیل فوق، راهنمای مناسبی برای استارت آپ‌هایی باشد که قصد جذب مشتری در بازارهای اشباع شده را با خدماتی مشابه یلپ(Yelp) دارند. یلپ نه تنها ثابت کرد که این خود شمایید که تمایز را ایجاد می‌کنید، بلکه داشتن جرات لازم برای تغییر مسیر به سمت ویژگی های پنهان محصول است که گاها عامل کلیدی رشد شما تلقی می‌شود.

در پست قبلی در مورد  موفقیت اسلک (Slack) خواندیم که در ابتدا برنامه ایی بود که خود تیم برنامه نویسان با کمک آن با هم در ارتباط بودند و نامش IRC بود. آنها دریافته بودند که IRC به آنها کمک کرده که بیشتر روی وظایف و پروژه هایشان متمرکز باشند بدون اینکه نیاز باشد مدام پست الکترونیکی‌شان را چک کنند. در واقع توسعه سرویس پیام‌رسانی شرکتی اواخر سال ۲۰۱۲ انجام شد و در آگوست سال ۲۰۱۳ ورژن بتای آن آماده بهره‌برداری شد و در ادامه روند موفقیت Slack خواهید خواند:

جذب کاربران اولیه

تا مارس ۲۰۱۳ اسلک (Slack) طوری شکل گرفته بود که خود اعضای تیم از آن به عنوان یک محصول ارتباطی استفاده می کردند. اما آنها می دانستند که باید در محیطی بیرون از خودشان مورد آزمون قرار گیرد. باترفیلد بخاطر می‌آورد که برای تست از کمک دوستانش در سایر شرکتها نظیر کوزی و آردیو (Cozy and Rdio) بهره جسته است.

تقریبا بین شش تا ده شرکت به عنوان اولین استفاده کنندگان کمک کردند تا چگونگی عملکرد اسلک برای تیم‌هایی با نیازها و ابعاد مختلف محک خورده و برای آنها این امکان را فراهم کرد تا تغییرات اولیه را به سرعت در محصول ایجاد کنند. باترفیلد می گوید: “شرکت آردیو، شرکتی بزرگتر از ما بود. آنها ابتدا Slack را قبل از آنکه کل تیم مهندسی از آن استفاده کنند، برای تیم کوچکی از برنامه نویسانشان استفاده کردند اما ناگهان تمام ۱۲۰ نفر پرسنل آردیو شروع به استفاده از اسلک کردند. تنها آن موقع بود که ما متوجه شدیم محصول در مواجهه با تیم‌های بزرگتر چه عملکردی دارد و این واقعا برای ما چالش برانگیز بود.”

عرضه ی اولیه

در طول این دوره اسلک بطور فزاینده سعی کرد تا گروه‌های بزرگتری را مجاب به استفاده از محصول کند و ضمن مشاهده دقیق عملکرد محصول توانست تغییرات و بهبودهای لازم را در سریعترین زمان ممکن ایجاد کند. تا آگوست ۲۰۱۳  آنقدر آزمون کرده بود که بتواند محصولش را برای شرکت‌ها و گروه‌های بسیار بزرگتر عرضه کند.

آنها نمی‌خواستند اسم آنرا عرضه نسخه بتا  بگذارند چون فکر می‌کردند که محصول در مرحله عرضه بتا در ذهن کاربران معنایی همچون غیرقابل اعتماد و شکننده دارد. در همان روز اول ارائه نسخه بتا، آنها ۸ هزار درخواست دعوت به محصول دریافت کردند. و در طی دو هفته بعد این عدد به ۱۵ هزار درخواست رسید. البته چون تیم تجربه قبلی با فلیکر (Flickr) را با خود داشت، می‌دانست که اطلاع رسانی دقیق و به موقع تا چه اندازه حائز اهمیت است. به همین دلیل آنها توانستند در همان روزهای اولیه ارائه نسخه بتا، توجه رسانه های مهمی چون تک کرانچ (TechCrunch)، رید رایت (ReadWrite) و ونچربیت (VentureBeat) را بدست آورند.

هر یک از این غولهای رسانه ای مقاله ای در مورد آنها نوشتند که بطور خاص در دو مورد از آنها از اسلک به عنوان قاتل ایمیل (email Killer) یاد شده بود. با این همه باترفیلد متعقد است که رسانه‌ها تنها ۲۰ درصد در شناساندن موفق محصول نقش داشته‌اند و ۸۰ درصد مابقی مرهون کاربرانی است که در مورد آن مقالات، پستی منتشر کردند. در واقع علت اصلی حجم بالای درخواست دعوت در روزهای اولیه ارائه نسخه بتا، مقالات نوشته شده در رسانه‌ها و به اشتراک گذاری آن مقالات توسط کاربران با دوستان و طرفدارانشان بوده است. نسخه بتا برای ۶ ماه و تا فوریه ۲۰۱۴ ادامه یافت و توسعه عملکردی محصول با همان ۱۵ هزار کاربر اولیه به نقطه اوج خود رسید.

بازخورد کاربران

گوش فرادادن، یادگرفتن و پاسخ دادن به بازخوردهای کاربران نه فقط از منظر رضایت مشتری بلکه از نظر توسعه محصول، همواره جزء اساسی عملکرد تیم بوده است. تیم اسلک ماهانه در حدود ۸ هزار پاسخ به تیکت‌های ارسالی از زن‌دسک (Zendesk) و حدود ۱۰ هزار پاسخ روی پلتفرم توئیتر به کاربرانش ارائه می‌کند. هر چند که این مسئولیتی سنگین بوده و حجم کار بالایی را طلب می‌کند ولی برای اسلک بازخورد مشتریان و در ارتباط بودن مستمر با آنها، بسیار حائز اهمیت است.

در روزهای اولیه، آنها کاربران را ابزاری برای تست می‌دانستند که باید به آنها نهایت توجه را می‌کردند. وقتی یکی از این کاربران گزارشی در خصوص کار نکردن قسمتی از محصول می‌داد، تیم اسلک آن را به عنوان اولویت بسیار بالا شناسایی و بالافاصله به رفع ایراد اقدام می‌کرد. در زمان ارائه محصول، اسلک یک تیم سه نفره، منحصرا برای تجربه مشتری داشت مرکب از تضمین کیفیت و پشتیبانی کاربران که وظیفه اش گرفتن بازخوردهای کاربران و رساندن آنها به دست تیم‌های مرتبط برای بررسی و اقدام فوری بود.

امروزه این تیم، یک تیم ۱۸ نفره است که شش نفر از آنها بیست و چهار ساعته روی توئیتر کار می‌کنند. درست است که این روزها توئیتر مملو شده از تعریف و تمجید درباره آنها ولی این رویه از ابتدا اینگونه نبود. از نظر باترفیلد هر عکس العمل کاربران، یک فرصت بازاریابی تلقی می‌شود. کاربران قطعا محصول خوب شما را به دیگران معرفی می‌کنند، تنها اگر بتوانید فراتر از انتظار آنها ظاهر شوید.

رشد دهان به دهان از پایین به بالا

در اکتبر ۲۰۱۴، باترفیلد علت رشد اولیه و سریع اسلک(Slack) را بیشتر مرهون رشد دهان به دهان محصول می‌داند. او می‌گوید هر شرکتی که از آنها استفاده کرده اند، کاربران از پایین به بالا و بطور خودکار اسلک را به همکاران و هم تیمی‌هایشان معرفی کرده‌اند تا جائیکه تمام شرکت کاربر، آنها شده است. باترفیلد می‌گوید: “شرکتها در مقابل تغییرات بزرگ پلتفرمی مثل تغییر از اس ای پی (SAP) به وورک دی (Workday) بسیار انعطاف ناپذیرند چون هم صدها یا میلیون ها دلار باید هزینه کنند و هم باید برای تصمیم گیری و اجرای آن از فرآیندهای طولانی بودجه‌ای و از بالا به پایین گذر کنند.”

یکی دیگر از عوامل رشد ویروسی اسلک، نقش کاربران در ارتقا و معرفی آن در جایی مثل توئیتر بوده است. به همین دلیلی نیز بسیاری، توئیتر را پلتفرم اصلی اسلک در فضای مجازی و شبکه های اجتماعی می‌دانند. از نظر باترفیلد حتی اگر کسی مشتاقانه آنها را دوست بدارد نهایتا می‌تواند آنرا به تعداد محدودی از دوستانش معرفی کند اما زمانی که درباره آن توئیت می‌کند، آن را به صدا و یا حتی هزارها نفر معرفی می‌کند. شاهدی بر این مدعا، دیوار عشق (Wall of Love) اسلک است.

ویژگی های مجانی

همانند بسیاری از شرکت‌های نرم‌افزاری نظیر دراپ باکس (Dropbox) و اورنت (Evernote)، اسلک نیز از مدل ویژگی‌های مجانی بهره می‌برد. دن فورمر (Dan Formmer) از Quartz.com مدل مجانی را “خدمتی مجانی و واقعا کاربردی” می‌نامد و معتقد است که بسیاری از کاربران به ویژه همکاران خودش به راحتی و با رضایت، از مدل مجانی اسلک استفاده می‌کنند، با این همه، تا نوامبر ۲۰۱۴ بیش از ۷۳ هزار کاربر از مدل پولی اسلک شامل آرشیو کامل پیامها، استفاده کردند. فهمیدن دلیل آن هم کار سختی نیست: هر چه با اسلک بیشتر کار می‌کنید و داده‌های بیشتری رد و بدل می‌شود، جستجو و یافتن داده‌های قدیمی‌تر سخت‌تر می‌شود و پرداخت ۲۲ سنت در روز برای دسترسی آسان به چنین داده‌هایی واقعا ارزشمند می‌شود. در نوامبر ۲۰۱۴، مدیر تحلیل کسب‌وکار اسلک اعلام می‌کند که بدون احتساب فروش‌های جدید، درآمد ناشی از فروش اشتراک در اسلک، ماهانه رشدی معادل ۸ درصد داشته است.

چنین رشدی برای هیچ شرکت نرم افزاریی، آن هم درست هفت ماه بعد از ورود به بازار سابقه نداشته است. آمار جالب توجه دیگری توسط بیزینس اینسایدر (Business Insider) در فوریه ۲۰۱۵ منتشر می‌شود که حاکی از ۱۳۵ هزار کاربر پولی در اسلک است. بر اساس این گزارش، اسلک هر یازده روز یک میلیون دلار به درآمد تکرار شونده سالانه خود می‌افزاید و این جدا از ۱۲ میلیون دلار درآمد تکرار شونده سالانه ای است که در سال گذشته ایجاد کرده است۳. نرخ تبدیل کاربران مجانی به پولی اسلک نیز حدود ۳۰ درصد بوده است که از نظر بسیاری از صاحب نظران یکی از بالاترین نرخهای تبدیل محسوب می‌شود.

جامعه پذیری محصول (Onboarding)

یکی از عوامل اصلی موفقیت اسلک Slack فرآیند جامعه پذیری‌آسان و بی‌دردسر آن است. دن فورمر می‌گوید: “بسیاری از سرویس‌های رقیب در حوزه پیام‌رسانی گروهی و یا تعامل کاری، یا به شدت فنی هستند و یا طراحی فوق العاده ضعیفی دارند. اسلک در این زمینه توازن خارق‌العاده‌ای دارد. اسلک دارای رابط کاربری واضح، متمرکز  و سازماندهی شده حول موضوع یا تیم است. چت ها می‌توانند زنده یا غیر همزمان بسته به اینکه چه کسی و در چه زمانی آنلاین است، باشند و تیم‌ها می‌توانند به راحتی ثبت نام کرده و به سرعت با هم صحبت کنند.”

فرآیند ثبت نام اسلک Slackنیز بسیار ساده و سرراست است: کاربر جدید ایمیلش را وارد می کند و سپس لینکی دریافت می کند که او را به یک فرم ساده ثبت نام راهنمایی می کند. بعد از آن از کاربر خواسته می شود که اعضای تیمش را اضافه کند (کلیدی ترین و حساس ترین مرحله)، به علاوه یکپارچه سازی ها با سایر اپلیکیشن ها. از ۲۲۰ هزار تیم ساخته شده در اسلک، تنها ۳۰ هزار تیم فعالانه از آن استفاده می کنند. باترفیلد می گوید: “بیش از ۹۰ درصد کاربرانی که فرم را پر کرده و ارسال می کنند، کسی را برای استفاده از نرم افزار دعوت نمی کنند. با این همه از آنجائیکه هر تیم فعال بطور متوسط ۸ تا ۹ عضو دارد، تعداد کاربر فعال روزانه ما به ۲۵۰ هزار نفر می رسد.”

موفقیت استارت آپ ها

 در ادامه دستورالعمل قبلی

در این ویدئو آموزشی و درادامه ی سری قبلی از این ویدئو خواهید دید:

دستورالعمل شماره ۵:
محصولتونو انقد زود به بازار معرفی کنید که باعث خجالت زدگیتون شه (اگه از معرفی محصولت بار اول خجالت زده نشدی احتمالا اونو خیلی دیر به بازار معرفی کردی ).
دستورالعمل شماره ۶:
هر کارآفرینی باید یاد بگیره که چطور تصمیم گیری کنه، گاهی وقتا بهتره که یه تصمیم غلط ولی قابل جبران گرفته بشه تا اصلاً تصمیم گرفته نشه.

در ادامه خواهید دید

شرکت اسلک که ما می‌شناسیم ابتدا کسب‌وکاری بود در حوزه بازیهای آنلاین به نام Glitch که در آن برنامه نویسان از سراسر آمریکا نزدیک به چهار سال کار می‌کردند. به مرور زمان تیم برنامه نویسان علاقه‌اشان را به بازیهای آنلاین از دست دادند و به سمت یک ابزار ارتباطی برای همکاری تیمها از راه دور تمایل پیدا کردند.

ایده شرکت اسلک ازکجا بود؟

اسلک در ابتدا برنامه ایی بود که خود تیم برنامه نویسان با کمک آن با هم در ارتباط بودند و نامش IRC بود. آنها دریافته بودند که IRC به آنها کمک کرده که بیشتر روی وظایف و پروژه هایشان متمرکز باشند بدون اینکه نیاز باشد مدام پست الکترونیکی‌شان را چک کنند. در واقع توسعه سرویس پیام‌رسانی شرکتی اسلک اواخر سال ۲۰۱۲ انجام شد و در آگوست سال ۲۰۱۳ ورژن بتای آن آماده بهره‌برداری شد.

رشد اعجاب آور اسلک

با اینکه اسلک رسما یکسال پیشتر آغاز بکار کرده بود، اما شاهد رشد خوبی در آن سال بود. در فوریه ۲۰۱۴ اسلک روزانه ۱۵ هزار کاربر داشت و این عدد تا نوامبر همان سال (یعنی حدود نه ماه بعد) به ۲۸۵ هزار نفر رسید. زمانی که فوریه ۲۰۱۵ فرا رسید، اسلک ۵۰۰ هزار کاربر روزانه فعال داشت بعلاوه دهها هزار کاربر که هفته به هفته به آن می‌پیوستند که نشان دهنده رشد ۳۳ برابری فقط طی یکسال بود.

علاوه بر اینها، کاربران اسلک ماهانه جمعا ۳۰۰ میلیون پیام ارسال کرده و بطور متوسط هر کاربر ۲ ساعت در روز با اسلک کار کرده بود۴. بی شک چنین رشد اعجاب آوری توجه سرمایه گذاران را به سمت اسلک معطوف کرد. در اکتبر سال ۲۰۱۴ اسلک توانست ۱۲۰ میلیون دلار در راند D از سرمایه گذاران خطر پذیر صاحب نامی نظیر اکسل پارتنرز، اندریسین-هوروویتز و گوگل ونچرز جذب سرمایه کندکه نتیجه آن افزایش ارزش اسلک تا سقف ۱.۱ میلیارد دلار بود. سوال اینجاست که اسلک برای رسیدن به چنین رشدی چه کرد؟

کارهایی که شرکت اسلک انجام داده بود که زمینه ساز موفقیت آتی اش شد، عبارتد از:

• تعریف دقیق بازار هدف و تشخیص مسئله اصلی کاربران
• خلق یک تجربه خوب از محصول با تمرکز بر انجام تعداد کمتری کار، اما با کیفیتی عالی
• استفاده از مدل فریمیوم (Freemium) که باعث رشد دهان به دهان و از پایین به بالا شد

تعریف دقیق بازار هدف

درک اینکه اسلک اولین اپلیکیشن پیام‌رسان کاری در زمان خودش نبوده و ابزارهای دیگری نظیر هیپ چت و یا اسکایپ سالها پیشتر از اسلک فعال بوده‌اند، رشد زیاد آن را در روزهای اولیه ظهورش را عجیب تر جلوه می‌دهد. یکی از مهمترین دلایل آن بی شک تعریف و ایجاد بازاری بود که علیرغم حضور چندین رقیب ولی توسط هیچکدام آنها تعریف و خلق نشده بود.

آنها می دانستند که حدود ۲۰ تا ۳۰ درصد کاربران اسلک از ابزارهای دیگری نظیر هیپ چت، کمپفایر و یا آی آر سی به اسلک پیوسته‌اند اما وقتی از بقیه ۷۰ تا ۸۰ درصد کاربران سوال کردند که برای ارتباطات داخلی‌شان قبلا از چه ابزاری استفاده می‌کرده اند، پاسخ “هیچ ابزاری” بود. اما بوضوح آنها می‌بایست از چیزی استفاده کرده باشند، فقط شاید نمی‌تواستند آن را به عنوان یک طبقه از نرم‌افزار شناسایی کنند. لذا از آنجائیکه سیستم مرکزی پیام رسانی نظیر اسلک قبلا وجود نداشته به همین دلیل خیلی ها نمی‌دانستند که چرا اصلا به آن نیاز دارند.

آموزش و اطلاع رسانی

آموزش و اطلاع رسانی دقیق در مورد محصول از روز اول جز دغدغه های اساسی اسلک بود. استوارت باترفیلد بنیانگذار اسلک دو هفته پیش از ارائه محصول به بازار، در پیامی به کارکنانش گفت: “اگر چه وظیفه ما ساخت محصولی واقعا کاربردی است که زندگی کاری مردم را آسانتر کرده و آنها را خوشحال تر و بازدهی شان را افزایش دهد، اما کار اصلی ما درک آن‌چیزی است که مردم فکر می‌کنند نیاز دارند.

قرار نیست که در زمینی بازی کنیم که رقبای قدیمی آنرا ایجاد کرده اند. این بدان معنی است که ما نمی‌توانیم خود را محدود به تغییر محصول و تطابق آن با بازار کنیم بلکه باید بازار را تغییر دهیم. ما احتمالا نخواهیم توانست یک سیستم چت گروهی را بفروشیم چون تعداد خریداران چنین سیستمی زیاد نخواهد بود برای همین هم آنچه را که باید بفروشیم تغییر سازمانی است”. از نظر باترفیلد بهترین راه یافتن محصول منطبق بر بازار، تعریف خود بازار است.

به همین دلیل بازار اسلک را بازار خلاقیت می‌داند که باید برای فروش آن تلاش کند. مثال دیگری از این دست کارخانه معروف هارلی دیویدسن است که ادعا می‌کند موتورسیکلت نمی‌فروشد، بلکه آزادی و استقلال را می‌فروشد. به همین دلیل وقتی استراتژی‌های اولیه رشد شرکت اسلک را با هم ترکیب می‌کنیم، ایده فروش خلاقیت در رسیدن به چنین رشدی تاثیرگذار می‌نماید.

کاهش در هزینه ارتباطات

در واقع آنها فقط نرم افزار نمی‌فروشند بلکه آنچه می‌فروشند عبارتست از: “کاهش در هزینه ارتباطات“، “مدیریت دانش با کمترین تلاش“، “تصمیم گیری سریعتر“، “تمام ارتباطات تیمی شما به سرعت قابل جستجو بوده و هر جا که باشید در دسترس شماست” یا “۷۵ درصد ایمیل کمتر”.

باترفیلد می گوید: “آنچه که ما می‌فروشیم کاهش سرریز اطلاعات، استرس کمتر و توانایی استخراج اطلاعات ارزشمند از آرشیوهای بلا‌استفاده شرکتی است. ما سازمانی بهتر و تیم های بهتر را می‌فروشیم. اینها چیزهای بهتری برای خریدن هستند و برای فروش بلند مدت ما هم بهتر.”

همانگونه که بیان شد مشتریان نرم افزار را می‌خرند تا نیازهایی که دارند و وظایفی که باید انجام بدهند را برطرف کنند. با اینحال کمتر از نیمی از کاربران اسلک احساس نیاز به یک نرم افزار ارتباط داخلی داشته اند. به همین دلیل فروش بهره وری، کاهش استرس و ارتباط سازمانی بیشتر به چشم کسانی آمد که مشتری معمول محصولاتی مشابه اسلک نمی‌شدند.

ساخت محصولی مفید و کاربردی

در کنار “فروش خلاقیت”، شاید مهمترین عامل رشد شرکت اسلک توجه آنها به جزئیات در ساخت محصولی واقعا کاربردی و با کیفیت بالا بود. تیم محصول اسلک شبانه روز کار می‌کرد تا محصولی ساده، راحت برای استفاده، منطبق با طیف وسیعی از سایر خدمات و به خوبی و اطمینانی ایمیل بسازد. در نوامبر ۲۰۱۴ تقریبا نیمی از کاربران اسلک روی اپلیکیشن مک و حدود ۵۵ درصد آنها از طریق موبایل و دسکتاپ با اسلک کار می کردند.

در این راه آنها تلاش کردند تا تغییرات و مشکلات کوچک را نادیده گرفته و در مقابل به انجام تغییرات عالی و نزدیک به ایده‌آ‌‌ل بپردازند. به همین دلیل آنها سعی کردند تا به جای تمرکز روی موضوعات کوچک، تجربه استثنایی برای پرسونای تعریف شده خود بسازند. از دید تیم اسلک پرسونای آنها کسی بود که برای اولین بار توسط مدیرش مجبور به استفاده از اسلک شده، کمی گرسنه است چون وقت برای خوردن صبحانه نداشته و تصمیم دارد که قبل از رسیدن به تعطیلات پایان هفته پروژه اش را به اتمام برساند.

کاربران اسلک

در این حالت پا گذاشتن در کفش کاربران اسلک همانند این بود که بصورت تصادفی به یک نرم افزار برخورد کرده‌اید که هیچ علاقه خاصی به آن ندارید و این باعث می‌شود که جدی تر به آن نگاه کنید و چیزهایی که خوب کار نمی‌کند را پیدا کنید. این یعنی سخت گیری برای عالی شدن.

همین توجه باعث نظرات مثبت کاربران در شبکه های اجتماعی و سایت های ارتباطی شد که خود به رشد بیشتر اسلک کمک بزرگی کرد. در واقع تمرکز شدید اسلک روی ویژگی های کلیدی محصولش عامل تمرکز تیم بر اصلی ترین جنبه های ارزش آفرین اسلک بود و اجازه داد تا تمام منابع لازم برای خلق بهترین تجربه بر اساس ارزشهای کلیدی اسلک شکل گیرد.

البته این بدان معنا نبود که بنیانگذاران اسلک توجهی به ویژگی های کوچک محصولشان نداشتند. بلکه آنها ابتدا همه تمرکز و انرژی خود را روی کامل کردن ویژگی های اصلی محصول گذاشتند چون می دانستند که آنچه مهم است بی نقص بودن ویژگی های اصلی و کلیدی است. برای همین تیم اسلک بحثهای زیادی در خصوص ویژگی های کلیدی و تشخیص زودهنگام آنها داشت و نهایتا جستجو، اشتراک گذاری فایل و قابلیت سینک شدن به عنوان ویژگی های کلیدی برای تمرکز کامل انتخاب شد.

نظر شرکت اسلک

از نظر اسلک، گوگل استاندارد خارق العاده ای برای جستجو ایجاد کرده بود و سطح انتظارات همگانی را افزایش داده بود و به همین دلیل آنها می‌خواستند شرایطی را برای جستجو ایجاد کنند که کاربران نیاز به برچسب زدن و یا ذخیره کردن نداشته باشند بلکه هر زمان لازم بود با جستجویی ساده به آنچه می‌خواهند برسند.

در زمینه قابلیت سینک شدن، آنها دریافته بودند که رقبا امکان استفاده در چندین وسیله را ندارند، برای همین می‌خواستند شرایطی را فراهم کنند که کابران بتوانند از هر جایی که قبلا مکالمه‌شان را تمام کرده بودند، ادامه دهند بدون توجه به اینکه وسیله مورد استفاده‌شان تغییر کرده باشد و در نهایت در زمینه اشتراک گذاری فایل، تصمیم آنها این بود که برای رابط کاربری بهتر و راحت تر، اشتراک گذاری با سرعت کپی و پیست کردن تصاویر و یا به راحتی گرفتن و انداختن فایل باشد.

همانطوری که می توان حدس زد، این ویژگی ها به ظاهر چشم گیر نیستند ولی تمرکز بالا و خلق تجربه استثنایی حول همین ویژگی های کلیدی یکی از عوامل رشد چشمگیر اسلک بوده است.

ادامه مطلب در پست بعدی….

 در ادامه دستورالعمل قبلی

در این  ویدئو آموزش یخواهید دید:
برای رشد کردن باید کارهایی کنیم که رشد (scale) نمیکنن!!!!!

این جمله به نظر غلطه ولی مفهوم کلیش اینه که در اوایل دوران یه استارت آپ باید تجربه مشتری دستی ساخته بشه که عملا کاری غیر رشد یابنده تلقی میشه. این یعنی اینکه برای مشتریان اولیه یکی یکی تجربه رو تحصیل کنیم (این یعنی اینکه قبل از رشد تعداد کاربران میدونیم که اونا دقیقا چی میخوان) .

دستورالعمل شماره ۴
یبشتر از نیازتون جذب سرمایه کنید:این دستور العمل خیلی جنجالیه و VC های زیادی هستند که نظری مخالف دارند

ادامه در ….